如何把复杂的产品通过良好的策略设计得更简单

为企业产品做设计，设计师经历的最大困难往往会是应对产品的复杂性。译者读过的诸多解决复杂设计问题的文章中，要么是从设计专业角度去解构分解问题，再剥离难点逐个击破，要么是从源头分析，对设计需求做简化和平衡去控制复杂度的影响范围。本文则从管理人员和意见、产品设计本身两个方面去应对复杂性的难题，特别适合以拥有“复杂业务逻辑构成的中后台产品”和“复杂成员身份组成的多元化团队”为标志的1688，也推荐给各位toB产品的设计师看看。

产品设计中的复杂性以两种方式呈现：1）管理人员和意见的复杂性。2）产品设计本身的复杂性。它在产品设计中并非像功能、用户和涉众那样显眼，因而让我吃过一些亏。在此我愿意分享一些见解，帮助大家学习如何在大型设计项目中应对这些复杂性。

改变对话方式

我们从改变对话方式开始，因为这是一个面向管理设计项目的主题。作为设计师，我们经常从其他设计师那里接过项目或者需求，并接受它们的现状。刚开始我们在只掌握了很少信息的情况下，都会试图把设计做好，但往往会因为应对不断变动的各种限制，被迫在设计上妥协，最后结果只能是令人失望的。

产品设计困难的一部分在于高风险的环境中，会夹杂许多人的意见。可悲的是，设计的发声还不属于这些意见之中。许多设计师很自然的就开始抱怨公司的业务，其实应该责怪的是设计师本人。

“作为设计师的责任之一就是改变对话方式，我们需要教育客户、老板和团队如何制定成功的设计流程。”

这并非易事，有时候我会觉得设计理念的宣讲是对牛弹琴，但它确实没有捷径可走，我可以分享一些技巧看看是否对大家有帮助。

预先引导

项目启动时，我会给相关涉众快速介绍设计流程，展示关键阶段和期待的设计交付。然后在项目的不同阶段，我会提醒各位目前项目进展以及接下来的目标是什么。

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图1、流程案例与交付时间线

为了更好的解释流程，我认为说明“何种反馈是我期望得到并且何时得到”非常重要。有时候我甚至会解释反馈为何是必须的。如此一来，各方对如何帮助设计成功就建立起了共同的责任。

向上交流

无论何时启动一个设计项目，我都会要求跟老板见面。通常是CEO或者我能够触及的最高级别负责人。我希望从他们那里直接了解愿景及期望结果。

我会对此进行详细的记录，并视图捕捉与愿景和期望有关的情绪与声音，在宣讲设计决策时可以派的上用场。这点很有效，因为没人愿意与老板争辩。

当事情变得像往常一样混乱时，我试着将我在与老板的沟通会议中听到的内容重新强调。作为设计实践者，我们的工作就是以优雅的解决方案实现公司的愿景，没有比“来自管理层的声音”更好的方式来跟大家沟通全局形势了。

共情理解

在需求挖掘阶段，我们习惯将执行者与关键涉众召集在一个房间里，让他们描述对客户的理解。此时的目标是让涉众卸下防御，回头从共情的角度来思考产品。

我们使用了一种名为“共情地图”的设计方法来方便展开讨论。前提很简单，询问你的涉众“不同角色的客户在想什么、做什么、说什么、听什么以及感受到什么”。我们经常在产品的某个具体场景或者交互细节里为2-3名关键人物角色去使用共情地图。

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图2、来自团队各方对共情地图一知半解的描绘

在一系列项目中使用这项技巧之后，我们得到了惊人的一致反馈：“这是大家第一次跟所有高管在一个房间里谈论我们的客户，确实很有见地”。因此我们沿用了这种方法，正如上图所示。

初看起来有些做作，但跟系统真实用户任务及洞见挖掘联系起来时，这种方法就很有效了。在许多情况下，那些我合作过的从未参加如此严格设计流程的涉众们，恰好从此开始以良性的方式帮助我们建立了设计权威。